82% des grands annonceurs américains possèdent aujourd’hui leur propre agence interne, et selon plusieurs études sectorielles, 74% des professionnels du marketing déclarent utiliser des outils d’IA pour créer leurs contenus. La relation entre les marques et leurs agences ne se fracture pas : elle se recompose, en silence, et assez rapidement.

Posons le décor. Pendant des décennies, la relation agence-annonceur a fonctionné sur un principe : l’agence savait des choses dont l’annonceur n’avait pas connaissance. Elle maîtrisait les codes créatifs, possédait les outils adéquats, connaissait les tarifs médias, et était en contact avec le bon réseau de prestataires. L’annonceur, lui, avait un produit ou un service à vendre auprès d’une audience, un budget à dépenser, et une confiance à accorder. Il s’agissait donc d’un « deal » tacite, souvent cher, parfois opaque – mais qui tenait.

Ce qui se passe depuis deux ou trois ans, c’est que cet accord est en train d’être structurellement renégocié. L’IA générative n’a pas tout déclenché puisque les tensions existaient bien avant, mais elle a accéléré et radicalisé une recomposition qui était déjà en cours. La vraie question n’est donc pas « est-ce que l’IA va tuer les agences ? » car cette question est trop simple pour être réellement utile. La véritable question, c’est : dans un monde où l’accès aux outils créatifs et stratégiques se démocratise, qu’est-ce qui justifie encore cette relation telle qu’elle existait ? Et qu’est-ce que cette dernière va devenir ?

Une relation fondée sur le monopole du savoir ?

Pour comprendre ce qui est en train de se jouer sous nos yeux, il faut d’abord comprendre ce qui, auparavant, permettait à cette relation de tenir. Le modèle agence-annonceur tel qu’il s’est consolidé au cours du XXème siècle repose, comme on l’a vu, sur un principe : l’agence sait des choses que l’annonceur ne sait pas. Elle possède les bons contacts et a – surtout – du temps : celui que l’annonceur, absorbé par son coeur de métier, n’a pas !

A l’époque, cette asymétrie d’expertise justifiait donc un modèle économique particulier. Pendant longtemps, les agences ont été rémunérées via des commissions médias – typiquement 15% des investissements achetés. Un système opaque, qui rendait l’annonceur structurellement dépendant : il ne savait pas vraiment combien coûtait ce qu’il achetait, ni si quelqu’un défendait réellement ses intérêts. Le brief était moins un outil de travail qu’un rituel de délégation : « Je vous confie mon image de marque, faites-en quelque chose de bien. »

Et il faut dire que ce modèle a commencé à se fissurer bien avant l’IA : la transparence financière, revendiquée par les annonceurs et théorisée dans le fameux rapport K2 de 2016 – commandé par l’ANA, l’association américaine des annonceurs -, a commencé à éroder la rente. La montée du digital a également complexifié la chaîne de valeur et introduit de nouveaux acteurs. La conséquence est aujourd’hui visible : les budgets sont morcelés.

Autre fait, les grandes marques ont commencé à internaliser. Ainsi, selon l’ANA, en 2023, 82% des grands annonceurs américains disposaient d’une agence en interne. L’ère du prestataire exclusif et omnipotent touchait déjà à sa fin… L’IA générative n’a donc pas déclenché cette crise, mais elle en a changé la nature.

Un séisme silencieux : ce que l’IA a réellement transformé

Le débat public sur l’introduction de l’IA sur le marché de la publicité s’est largement focalisé sur la question des créatifs : la pérennité de leur emploi, ce que deviendraient leur identité et leur avenir. C’est compréhensible, mais la vraie rupture est ailleurs.

Ce que l’IA générative a fondamentalement modifié, c’est l’accès aux outils. Pendant des décennies, produire une campagne de qualité supposait de maîtriser des logiciels complexes, de mobiliser différents professionnels spécialisés, de coordonner des prestataires multiples. Ce coût d’entrée – qu’il soit financier, technique ou temporel – était alors lui-même une barrière. Il justifiait l’externalisation… et rendait ainsi l’agence nécessaire.

Aujourd’hui, un créatif équipé d’un accès à n’importe quelle IA générative peut produire en quelques heures ce qui demandait autrefois plusieurs semaines et plusieurs dizaines de milliers d’euros. Certes, le résultat n’est pas toujours aussi appréciable que s’il avait été effectué par un humain, mais il reste cependant suffisant. Et dans un monde où la vitesse d’exécution est devenue un véritable avantage concurrentiel, la perfection qui arrive trop tard ne sert plus à rien.

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La réorganisation silencieuse des chaînes de production

La compression des cycles de production est peut-être le changement le plus sous-estimé. Ce mouvement a une traduction organisationnelle directe : la montée en puissance des « in-house agencies ». Des groupes comme Unilever ont massivement investi dans des studios internes capables de produire du contenu à grande échelle, alimentés par des outils boostés à l’IA. Le recours à l’agence externe se concentre sur des opérations spécifiques – lancement de marque, campagnes TV, opérations spéciales – tandis que le flux continu du contenu quotidien est traité en interne.

Pour les agences, c’est la double peine : les budgets de production qui représentaient une part significative de leur chiffre d’affaires se réduisent, tandis que les clients se rendent en réunion avec des ébauches générées par IA en main, remettant en cause la valeur même du processus créatif qui leur est proposé.

Enfin, une dimension reste encore peu débattue dans le secteur : le coût environnemental. Générer des milliers de visuels ou de contenus via des outils d’IA représente une consommation énergétique réelle, dans un contexte où les annonceurs sont de plus en plus attendus sur leur bilan carbone.

La recomposition : qui fait quoi, pour quelle valeur ?

Là où la situation devient proprement politique (au sens d’une redistribution des pouvoirs) c’est dans la redéfinition de ce que chaque acteur est censé apporter.

Les grandes agences, pressées par cette question, ont produit une réponse cohérente : si l’IA peut faire la production, l’agence se repositionne sur le conseil stratégique, l’intuition culturelle, la vision de marque à long terme. En bref, sur ce que les machines ne peuvent pas faire.

Car ce que l’IA ne fait pas encore parfaitement, c’est effectivement comprendre les tensions culturelles d’une époque, comprendre les tenants et les aboutissants d’une crise réputationnelle, ou encore défendre une ligne créative réellement novatrice face à un comité de direction qui fait preuve de méfiance. Dans la même verve, la capacité à convaincre un annonceur de prendre un risque reste une compétence humaine, relationnelle, et donc irréductible. De même, la gestion des parties prenantes dans un projet complexe, la coordination entre agences médias, agences créatives et consultants data, ou encore la veille quotidienne sur les signaux culturels faibles sont des expertises qui ont de la valeur précisément parce qu’elles ne s’automatisent pas. La problématique, c’est que ces expertises restent difficiles à tarifer… Et c’est ici que les modèles économiques implosent.

Des modèles économiques sous pression

Le modèle historique de rémunération – qui garantissait à l’agence un revenu fixe en échange d’une disponibilité permanente – connaît ainsi un véritable recul. Les annonceurs préfèrent désormais des modèles à la mission, voire des modèles basés sur la performance. Et il s’agit d’une transformation profonde : on passe d’une logique de prestataire de confiance à une logique de fournisseur évalué sur ses livrables.

Cette évolution modifie aussi les profils recherchés. Côté agence, le « creative technologist » – qui appréhende à la fois les enjeux créatifs et a une parfaite maîtrise des outils IA – est devenu le profil le plus courtisé. Ainsi, des titres qui n’existaient pas il y a trois ans fleurissent dans les organigrammes : AI Creative Director, Prompt Strategist, Generative Production Lead…

Côté annonceur, les équipes marketing recrutent des profils hybrides capables d’orchestrer des outils IA sans dépendre d’une agence pour chaque opération.

Dans ce contexte, une question juridique commence également à s’inviter dans les négociations contractuelles : à qui appartient un asset créatif généré par IA dans le cadre d’une mission confiée à une agence ? En effet, la directive européenne sur le droit d’auteur ne couvre pas les oeuvres non humaines, rendant ainsi les contrats obsolètes vis à vis des usages. Et les annonceurs, de plus en plus, posent la question !

Des réalités bien plus contrastées qu’il n’y paraît

Autre fait : du côté des agences, la fracture est nette entre les grands groupes internationaux et les indépendants. Ainsi, le groupe Publicis a annoncé un investissement de 300 millions d’euros dans l’IA sur 2024, avec le déploiement de sa plateforme interne et d’outils dopés à l’IA intégrés dans toutes ses agences. De même, WPP a lancé WPP Open, une infrastructure IA propriétaire, tandis qu’Havas développe ses propres outils technologiques. Ces groupes ont les moyens d’absorber le choc technologique – voire d’en faire un argument commercial différenciant.

Pour les agences indépendantes, la situation est bien plus précaire. Celles qui ne peuvent pas investir dans leurs propres outils sont condamnées à utiliser les mêmes plateformes que leurs clients, perdant ainsi le bénéfice de l’avance technologique. Leur salut se trouve souvent dans la spécialisation : une agence qui connaît intimement un secteur (la santé, le luxe…) dispose d’une expertise contextuelle que l’IA ne pourra pas aisément répliquer.

Du côté des annonceurs, la coupure est générationnelle autant qu’organisationnelle. Les directions marketing portées par des profils « digital native » challengent frontalement les modèles traditionnels et expérimentent l’IA avec un rapport décomplexé. Les directions plus seniors, formées dans un monde où l’agence était un partenaire stratégique de long terme, maintiennent une forme de loyauté relationnelle – parfois au détriment de l’efficacité économique, parfois à raison, parce qu’elles ont compris que la relation en elle-même a de la valeur.

La question se pose avec encore plus d’acuité pour les petits annonceurs : là où les grands groupes ont les moyens d’expérimenter et de se tromper, une PME qui internalise mal sa production créative ou qui choisit le mauvais outil peut y laisser du budget – et du temps – et ce sans résultat probant.

Différents scénarios pour une relation en mutation

Aucun acteur sérieux ne peut prétendre aujourd’hui savoir où ce mouvement s’arrête. Trois scénarios semblent néanmoins se dégager des dynamiques en cours.

Scénario 1

Le premier est celui de la fusion progressive. Les frontières entre équipes internes et agences externes continuent de s’effacer. Les agences deviennent ainsi des sortes d’extensions organisationnelles pour les annonceurs – moins des prestataires que des partenaires embarqués, avec des équipes dédiées installées dans les locaux du client, travaillant sur ses outils, dans sa culture. C’est d’ailleurs déjà ce que pratiquent certains grands groupes. Le risque, pour l’agence, est de perdre la distance critique qui fait sa valeur.

Scénario 2

Le deuxième scénario est celui de la spécialisation. Face à la banalisation de la production, les agences qui survivront seront celles qui auront choisi un territoire d’expertise défendable. Le craft, le luxe, la narration de marque complexe, ou encore les marchés de niche où la connaissance sectorielle a plus de valeur que la vitesse d’exécution. C’est un modèle certes plus étroit, mais potentiellement plus solide sur le long terme. Mais il suppose aussi d’accepter de renoncer aux volumes…

Scénario 3

Le troisième est celui de la plateforme. Certaines agences – surtout parmi les grands groupes – tentent de se transformer en véritables « hubs » technologiques : elles ne vendent plus seulement de l’expertise créative, mais désormais un accès à des outils propriétaires, des données first-party, des infrastructures d’activation. Tout comme le proposent Publicis avec CoreAI et WPP avec ses partenariats technologiques, l’idée est de recréer une barrière technologique là où la barrière créative s’érode. Dans ce scénario, l’agence est appréhendée comme un opérateur de données et d’IA plutôt que comme un studio créatif.

Ces trois scénarios ne sont pas exclusifs et coexisteront probablement, selon la taille des acteurs, des marchés sur lesquels ils évoluent, et selon leur capacité à choisir – ce qui suppose d’abord de reconnaître que le choix est contraint.

Construire ce que la technologie ne peut pas générer seule

La vraie question que l’IA pose à la relation agence-annonceur n’est pas « qui va survivre ? ». Elle est plus fondamentale : à quoi ressemble un partenariat quand l’un des partenaires peut, techniquement, se passer de l’autre ? C’est une question qui dépasse largement le secteur de la communication. Elle touche à la nature même de ce que l’on appelle une relation de confiance dans un contexte économique – et à ce qui la justifie encore quand la rareté de l’expertise, qui en était le fondement, disparaît progressivement.

Dans ce contexte, la réponse n’est pas la technologie : elle est dans ce que deux acteurs décident de construire ensemble, et que ni l’un ni l’autre ne pourrait construire seul. Une vision de marque cohérente sur le long terme, une prise de risque assumée, une lecture fine d’un moment culturel… Ce sont des choses qui ne se génèrent pas : elles se construisent dans la durée entre des personnes qui se font confiance. Et c’est peut-être la définition la plus honnête de ce à quoi devrait servir une agence – hier, aujourd’hui et demain.