Fasterclass dévoile les résultats d’une nouvelle enquête nationale menée en janvier 2026 auprès de 4 101 actifs en France (dont 2 012 salariés non-managers et 1 965 managers/dirigeants/chefs d’entreprise). Le constat est net : 65 % des salariés et 78 % des managers estiment que le feedback améliore la performance, tandis que son absence fait d’abord perdre du temps et dégrade la qualité. Plus préoccupant : en cas de sous-reconnaissance, 66 % des salariés jugent probable d’envisager un départ dans les 12 prochains mois.

« Le feedback n’est pas un bonus managérial : c’est un outil opérationnel qui évite aux équipes de d’être dans le flou, de procrastiner et de se tromper. Notre enquête montre qu’un feedback régulier, concret et actionnable améliore la performance et qu’à l’inverse, le manque de reconnaissance devient un facteur majeur de désengagement et de départ. » — Raphaël Maisonnier, conférencier et auteur, TEDx speaker, CEO de Fasterclass

Du côté des salariés

1. Le feedback est un levier de performance pour 2 salariés sur 3

Le feedback est majoritairement perçu comme un levier de performance : 65 % des salariés estiment qu’il améliore leurs performances (38 % un peu, 27 % fortement). À l’inverse, seuls 8 % jugent qu’il les dégrade (6 % un peu, 2 % fortement). Près d’un quart (24 %) le considère neutre, tandis que 3 % ne se prononcent pas.

2. Le temps c’est… du feedback !

En l’absence de feedback, la conséquence la plus fréquente est une perte de temps passé à deviner les priorités et attentes (53 %), suivie d’un risque de répéter les mêmes erreurs et une baisse de qualité (44 %). Le manque de repères entraîne aussi un ralentissement/procrastination (38 %) et des initiatives non alignées (32 %). Seuls 23 % déclarent n’y voir aucun impact notable.

3. Quels types de feedback ont le plus d’effet sur votre productivité ?

Pour les salariés, le plus efficace sur la productivité est un feedback correctif très concret et actionnable sur des tâches (34 %). Il se place juste devant la valorisation du travail bien fait (30 %). Point marquant : au total, 53 % privilégient un feedback orienté amélioration/correction (34 % + 19 %) contre 44 % pour le feedback positif (30 % + 14 %), signe que la clarté sur ce qu’il faut faire mieux est perçue comme le vrai accélérateur.

4. Quels sont les effets d’un feedback mal exprimé ?

Le premier impact d’un feedback mal formulé est la démotivation (49 %), suivie de près par le stress/pression qui fait baisser la performance (42 %) : ce sont donc surtout les effets émotionnels qui plombent le travail. Plus d’1 salarié sur 3 cite aussi une dérive vers le micro-management (32 %) et la confusion (28 %), alors que seuls 16 % disent n’observer que rarement, voir jamais d’effets négatifs.

5. Quotidien ? Mensuel ? Hebdo ? Annuel ? Ou jamais ?

Le choix des salariés est net : ils veulent un feedback mensuel à 56 %, devant l’hebdomadaire (25 %), ce qui montre qu’un rendez-vous régulier mais souple motive le plus.

6. Le feedback comme outil de progression

Le signal dominant est que le feedback sert d’abord à clarifier le cadre de travail : 18 % l’associent à des attentes et priorités plus claires, devant la reconnaissance (13 %) et le fait d’être pris au sérieux (11 %). Les perceptions négatives restent très minoritaires (micro-management 5 %, jugement injuste 3 %, dénigrement 1 %), ce qui suggère que le feedback est perçu surtout comme un outil d’alignement et de progression plutôt qu’un dispositif de sanction.

7. Pas de feedback… Plus de turnover

C’est un chiffre choc : 66 % des salariés jugent probable d’envisager un départ en cas de manque de reconnaissance (41 % plutôt probable + 25 % très probable), ce qui en fait un vrai déclencheur de mobilité. L’absence de retours ou de valorisation est perçue comme un risque majeur à court terme.

8. Des salariés en manque de reconnaissance

Beaucoup de salariés expriment un ressenti très négatif de sous-reconnaissance : 47 % déclarent une reconnaissance faible (29 % pas du tout ou très peu + 18 % un peu), et 27 % moyenne. Seulement 26 % expriment une reconnaissance forte (19 % + 7 %), signe d’un déficit net de valorisation perçue.

9. Des feedbacks aux effets majoritairement positifs

84 % des salariés pensent que des feedbacks réguliers les rendent plus engagé·es et motivé·es, avec un pic sur « oui légèrement plus » (31 %).

10. Quelles notions caractérisent le feedback ?

Le feedback est d’abord perçu comme un levier de résultats : 37 % l’associent à l’amélioration des performances, devant le développement des compétences (33 %). Les dimensions plus personnelles restent secondaires (14 % confiance en soi, 11 % mieux se connaître), et seuls 5 % n’y voient aucune de ces notions.

À découvrir sur JUPDLC

Du côté des manager·euses, dirigeant·es et chef·fes d’entreprise

1.Le feedback comme levier de performance

Le verdict est encore plus net que pour les salariés : 78 % des managers estiment que le feedback augmente la performance des équipes (49 % un peu + 29 % fortement).

2.Une absence de feedback qui peut coûter cher en efficacité

Sans feedback, le problème n°1 pour les managers est la perte de temps à deviner les priorités (57 %), suivie par un travail de moins bonne qualité voire à refaire (49 %). De plus, 43 % observent aussi des initiatives sans alignement.

3.Le feedback correctif first

Tout comme les salariés, le feedback le plus productif aux yeux de 38 % des managers est le correctif très concret et actionnable sur les tâches, loin devant le feedback positif sur le travail bien fait (27 %). La productivité est donc associée à la clarté sur quoi corriger et comment. On note aussi que, comme pour les salariés, le feedback sur les tâches réalisées (correctif et positif) a un impact plus visible sur la productivité de l’équipe : 65% tâche vs 32% compétence.

« Le feedback sur une tâche est plus facile à donner et procure un impact immédiat : on peut changer dès la prochaine fois. Le feedback sur une compétence est plus délicat à donner avec un impact plus long terme car cela prend du temps d’acquérir une nouvelle compétence. » — Raphaël Maisonnier, conférencier et auteur, TEDx speaker, CEO de Fasterclass

4.Donner le ton et le fond

Pour les managers, le principal dégât d’un feedback mal formulé est la démotivation (52 %). Le stress et la pression qui font baisser la performance arrivent en deuxième position (41 %). Dans un feedback, le ton et la clarté semblent donc compter autant que le fond.

5.Un rythme plus soutenu

Si 56 % des salariés veulent un feedback mensuel, les managers sont plus partagés. En effet, si 42 % optent effectivement pour un feedback tous les mois, ce choix est talonné par l’hebdomadaire à 34 %. Une volonté de régularité structurante mais sans saturation.

6.Un outil d’alignement et de développement.

Pour les managers, le message principal d’un feedback est de clarifier le cadre (comme pour 18 % des salariés) : 21 % l’associent d’abord à des attentes et priorités plus claires, devant l’idée de progression attendue (14 %) et la reconnaissance/visibilité des efforts (11 %). Deux dernières notions qui diffèrent de celles des salariés.

7.Un décalage sur la démission

58 % des managers jugent probable qu’une personne insuffisamment reconnue envisage de partir (36 % plutôt probable + 22 % très probable), ce qui en fait un risque RH majeur. Mais ce risque est encore plus fort vu que les salariés sont 66 % à le penser.

8.Des managers autosatisfaits, alors que…

Globalement, les managers s’estiment bons élèves : 51 % pensent bien reconnaître le travail de leur équipe (38 % beaucoup et 13 % énormément). Pourtant, les salariés ne sont que 26 % à être en adéquation avec cette reconnaissance.

9.Des managers encore plus convaincus du feedback

Pour 91 % des managers, des feedbacks réguliers rendent les équipes plus engagées et motivées, (avec un pic sur « oui légèrement plus » à 34 % et un bloc très solide à x2 ou plus à 57 %). Une notion partagée par 84 % des salariés.

10.Performances et compétences

Tout comme les salariés, le feedback est associé à l’amélioration des performances à 41 %, puis au développement des compétences à 34 %.

Méthodologie : Enquête réalisée en janvier 2026 auprès de 4 101 personnes réparties sur l’ensemble du territoire français, âgées de 18 ans et plus. Sondage national effectué en ligne, sur le panel BuzzPress France (27 700 personnes). La constitution de l’échantillon a été réalisée selon la méthode des quotas et contrôlée sur les variables suivantes : sexe, âge, région, taille d’agglomération. Afin de permettre une analyse détaillée par statut professionnel / niveau de responsabilité, un sur-échantillonnage a été réalisé sur certains profils.

Les résultats ont ensuite été compilés et pondérés (redressement / calage sur marges) sur la base de quotas préétablis (sexe, âge, région, taille d’agglomération) et rééquilibrés sur la variable statut professionnel / responsabilité (salarié non-manager / manager / dirigeant / autre), afin d’assurer la représentativité de la population visée. Les pondérations s’appuient sur des données administratives et sur les données de référence INSEE. Profils des personnes interrogées (avant pondération) :

• Salarié non-manager : 2 012
• Manager : 1 107
• Dirigeant / chef d’entreprise : 858
• Autre : 124

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