Avec plus de 60 milliards de dollars de revenus en 2025, YouTube change de catégorie. La plateforme ne se contente plus de dominer la vidéo en ligne : elle s’installe dans le salon, muscle sa monétisation et avance ses pions sur le sport avec un objectif clair, celui de capter les usages (et les budgets) de la télévision.
La taille ne dit pas tout… mais elle dit déjà beaucoup
En 2025, YouTube a franchi les 60 milliards de dollars de revenus sur l’année, selon Alphabet, sa maison mère. Une donnée qui révèle au moins une chose : YouTube dépasse Netflix en revenus, et talonne l’activité média de Disney, estimée à 60,9 milliards sur la même période. Youtube rentre donc dans la cour des grands : celle des groupes médias structurants.
La force de la plateforme fondée il y a plus de vingt ans (de quoi donner quelques rides aux millennials) tient à son modèle. Disney, Netflix ou WBD portent des coûts de production, de marketing, de distribution et de droits. YouTube, lui, orchestre une offre pléthorique qu’il ne finance pas de la même manière. La plateforme capte l’attention, branche la publicité, ajoute de l’abonnement, puis étend la facture avec YouTube TV, Premium, Music ou Sunday Ticket. La publicité rapporte à elle seule environ 40 milliards de dollars sur le total. Autrement dit, YouTube ne remplace pas seulement la télé : il additionne la régie, le câble, la SVOD et le store… avec moins de studios à nourrir.
Cette différence tient à un autre basculement, bien plus structurant qu’il n’y paraît. En quatre ans, YouTube a versé plus de 100 milliards de dollars à ses créateurs, artistes et partenaires médias, selon les mots de Neal Mohan lui-même, le CEO de la plateforme. Le chiffre ne raconte pas seulement la puissance de la creator economy. Il dit surtout comment la plateforme parvient à alimenter une offre massive sans fonctionner comme un studio classique. Là où Netflix, Disney ou WBD commandent, financent et amortissent des programmes centralisés, YouTube s’appuie sur un tissu de créateurs/producteurs déjà installés, déjà monétisés et déjà capables de tenir l’audience.
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La revanche du canapé
Quand Neal Mohan explique que la télévision est devenue le premier écran de YouTube aux États-Unis, il ne décrit pas seulement un changement d’usage. Il montre que ce modèle, longtemps perçu comme périphérique, est désormais assez solide pour rivaliser avec la programmation des acteurs historiques. Pour les plus anciens qui nous lisent, cette mutation comporte son lot d’ironie : YouTube s’est précisément construit en opposition à la télévision. Il en récupère aujourd’hui ses codes. Nielsen classe ainsi la plateforme numéro un du streaming TV aux États-Unis depuis trois ans, devant Netflix et Disney+.
Dans le même temps, YouTube déploie des spots non skippables de 30 secondes sur téléviseurs connectés à l’échelle mondiale. Sur grand écran, l’attention ressemble davantage à celle du linéaire, donc les annonceurs paient mieux. Mais cette translation a un prix. Pour l’utilisateur gratuit, l’expérience se durcit. Pour le marché, le récit de la plateforme « plus libre que la télé » perd un peu de sa superbe. YouTube ne casse pas la vieille télévision : il en reprend les recettes les plus rentables.
Le sport live, dernier verrou à faire sauter
Le partenariat annoncé avec la FIFA pour la Coupe du monde 2026 fixe également le cap. Les partenaires médias pourront diffuser les dix premières minutes de chaque match sur leurs chaînes YouTube, publier des extraits premium, et même proposer certains matchs en intégralité selon les accords. Des créateurs approuvés auront aussi accès à des images pour produire highlights, Shorts et contenus à la demande.
YouTube cherche ainsi l’audience synchronisée, celle qui fait encore la force historique des chaînes autour du direct. Il reste prudent sur les droits, avance par morceaux, laisse les diffuseurs au centre du jeu. Mais le message est clair : la plateforme cherche à dépasser le cadre du simple « commentateur » de l’évènement pour intégrer son architecture de distribution. Reste une limite majeure : sur ce terrain, les ayants droit, la régulation et la fragmentation des accords peuvent encore ralentir son appétit. Même les géants ne mangent pas tout d’un coup.
