Nous nous sommes rendus, un lundi après-midi, dans les locaux de KFC France, au quatorzième étage d’une tour vitrée au cœur de La Défense. Sur les murs, le portrait du Colonel Sanders nous observait avec ce demi-sourire devenu signature. L’ambiance était calme, presque feutrée. Rien à voir avec notre précédente rencontre, dans le bruit compact de l’Afterwork de la com 7 où elle intervenait en speaker. Là, le cadre invitait à la discussion longue et aux échanges profonds.
Isabelle Herman est à la tête de KFC France depuis 2022, où elle était auparavant CMO. Au total, elle a travaillé près de 15 ans dans le marketing, en passant par Procter & Gamble, Kraft Heinz ou encore Amazon. Un parcours construit dans des environnements où la marque, l’opérationnel et la performance ne se dissocient jamais. Un parcours qui la guide, encore aujourd’hui, dans ses choix de dirigeante d’entreprise. Autour de la table, elle revient avec précision sur la bascule du marketing à la direction générale, la gestion d’un réseau de franchisés, la période de crise qui a marqué sa prise de fonction, et ce que signifie « tenir le cap » quand il n’y a plus personne au-dessus de soi. Une discussion sans filtre, authentique, inspirante, autour du leadership, de la remise en question, mais aussi de l’optimisme et de la place inconditionnelle du marketing dans les stratégies de marque.
JUPDLC : Isabelle, en 2022 tu es passée de CMO à DG chez KFC France. Comment s’est opérée cette transition ?
Isabelle Herman : Ce qui m’a aidée, c’est qu’on ne m’a pas vraiment posé la question « est-ce que tu veux être DG ? ». L’opportunité s’est présentée, et elle est apparue comme la suite logique de mon poste. Je pense que c’était une bonne chose, parce que quand on te demande si tu as envie de prendre ce type de rôle, ça peut te paraître très gros, ça peut faire peur. Ce qui m’a facilité la transition, c’est que j’étais déjà au sein du groupe, dans le comité de direction. Je savais à quoi j’allais devoir être confrontée. C’est toujours plus simple de faire face à un niveau de complexité supplémentaire quand tu maîtrises déjà les autres composantes. J’avais déjà un pied dans l’enseigne, dans les problématiques.
Ce qui a été le plus difficile, c’était de prendre le poste en pleine période de crise. On était à quelques mois du début de la guerre en Ukraine, il y avait une énorme inflation sur les matières premières, une hausse des coûts d’énergie. Il faut savoir qu’on travaille avec 56 entrepreneurs indépendants, qui sont sur un modèle de franchise totale. Ils ont levé beaucoup d’argent, ils sont en première ligne pour opérer et exploiter l’enseigne. C’était donc un moment très anxiogène pour le réseau. Je devais prendre les rênes dans une période économiquement très complexe. Mais au moins, j’avais l’avantage de connaître les clients, les franchisés, la marque, l’enseigne. J’avais une partie des composantes que je maîtrisais déjà.
JUPDLC : Pour quelles raisons as-tu été désignée pour prendre ce rôle ?
Isabelle Herman : Dans notre business, pour réussir en tant qu’enseigne, il faut avoir un fort dynamisme au niveau des ventes. J’étais déjà, en tant que directrice marketing, aux manœuvres pour les booster. Et j’avais un track record : en l’espace de trois ans, mon équipe a réussi à augmenter le niveau de performance en termes de ventes, l’image de marque, etc. J’avais un fait d’armes qui m’a permis d’être légitime.
Et puis j’étais allée au-delà de mon périmètre. J’avais travaillé sur des sujets de fond comme la provenance et les origines de poulets, la végétalisation de l’offre, la stratégie fast good, qui n’était pas purement marketing, mais bien plus large, très multifonctionnelle. J’avais montré que j’arrivais à embarquer d’autres fonctions : les achats, l’informatique, les opérations, etc. Il y avait donc à la fois les résultats et la dimension leadership, où j’ai pu embarquer des fonctions différentes derrière un projet plus large qu’une simple feuille de route marketing.
Le marketing, c’est quand même une des fonctions où tu es en première ligne auprès du réseau. Tu te fais chahuter. Et je pense que ça t’apprend à convaincre et à démontrer ta résilience. Ce sont deux qualités indispensables pour gérer une boîte.
JUPDLC : Qu’est-ce qui a été le plus marquant ou déstabilisant dans cette bascule vers la direction générale de KFC France ?
Isabelle Herman : Déjà, la chose nouvelle, c’est qu’il y a moins de management directif. Tu passes d’un job où tu as quand même un dirigeant au quotidien pour t’écouter, faire un peu pare-feu, à : tu es en première ligne. Quand les gens ont des problèmes, ils se tournent vers toi, et toi, tu ne peux plus vraiment te tourner vers quelqu’un d’autre. Tu prends conscience, à ce moment-là, du devoir de représentativité. Ça amène une forme d’exigence : tu n’as pas le droit de faire mauvaise figure, tu n’as pas le droit de te plaindre. Parce que si toi, en tant que dirigeant, tu doutes, tout le monde doute. C’est déjà un changement de posture.
Et comme je dirige des fonctions dont je n’ai pas, pour certaines, les compétences techniques, l’IT par exemple, j’ai dû renforcer l’écoute active. Tu ne guides pas en apportant la réponse, mais en posant les bonnes questions et en t’assurant que tout le monde va dans la même direction. Pour ça, j’ai cherché du soutien extérieur : j’ai été accompagnée par un coach pour traverser cette phase d’adaptation. Et puis j’ai intégré des forums de dirigeants où j’ai pu poser des questions. Je pense qu’il y a un moment où tu les poses et après, tu ne peux plus vraiment les poser. Donc je les ai posées dès le début en me disant qu’il fallait que j’acquière un maximum de connaissances, de savoir, d’aide. Et après, ça a roulé. Mais le début n’a pas été simple.
JUPDLC : As-tu dû renforcer certaines compétences en particulier ?
Isabelle Herman : Déjà, l’écoute active. Ça faisait 15 ans que j’étais en marketing, j’avais des convictions assez fortes, des certitudes liées à tout mon passif. Franchement, je savais faire des choses. Là, il a fallu que j’aille chercher des inputs sur des sujets beaucoup plus complexes où je n’avais pas forcément la bonne réponse. Face à des situations difficiles, des dilemmes, hors de mes zones de maîtrise, je suis allée chercher des conseils, j’ai multiplié les points de vue, écouté davantage. Cela m’a appris l’humilité et l’importance de s’entourer.
Le deuxième aspect, c’est la résilience. Tu prends quand même beaucoup de coups durs. On vient te voir généralement pour parler des problèmes, tu gères les trucs compliqués. Si tu n’arrives pas à prendre du recul, tu ne peux pas être optimiste. Ça m’a demandé de nourrir mes sources d’énergie et de me protéger dans mon quotidien pour pouvoir prendre de la hauteur par rapport à tout ça. Le rôle d’un leader, c’est finalement d’être optimiste, même quand c’est compliqué de savoir naviguer à travers la tempête et de donner un cap favorable.
JUPDLC : T’es-tu posé la question de transformer ton leadership ?
Isabelle Herman : Je me suis beaucoup posé la question. Aujourd’hui, je gère un réseau où les échanges peuvent être très directs et animés. Est-ce que je peux m’assumer telle que je suis ? Est-ce qu’il faut que je me transforme pour être plus légitime ? J’ai appris que la meilleure manière d’agir, c’est d’être soi-même. Je me suis quand même posé la question, mais je n’ai pas changé. Je trouve que les équipes valorisent l’authenticité, même la vulnérabilité. Et je me suis rendu compte que c’était beaucoup plus favorable à l’engagement, plutôt que de se travestir et de montrer une figure de distance.
J’ai aussi cherché à construire un comité de direction vraiment participatif, pour aborder les sujets collectivement plutôt que de manière isolée. Ça permet d’avoir des points de vue variés, même quand certains ne maîtrisent pas le sujet en détail, et surtout d’encourager les échanges et les débats constructifs. Avant, chacun des huit leaders fonctionnels présentait dans son coin. Aujourd’hui, on ouvre les sujets, et je trouve que c’est beaucoup plus riche. On traque ensemble nos cinq grands sujets d’enseigne, chaque mois. Mon style de leadership est assez participatif, et je trouve que ça favorise vraiment l’émergence de nouvelles idées et de solutions.
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JUPDLC : Après 15 ans dans le marketing, qu’est-ce qui influence encore tes décisions de dirigeante aujourd’hui ?
Isabelle Herman : Je trouve que c’est facilitant de venir du marketing et de gérer une enseigne dans la restauration rapide, dans la mesure où le marketing est clé dans la performance de l’enseigne. Je ne gère pas une boîte de la tech ou une boîte dans l’industrie lourde. La bascule est quand même plus cohérente.
Selon moi, le marketing m’a appris cinq choses.
Premièrement, la pensée client. Quand tu viens du marketing, et moi je viens de groupes américains, on t’apprend à penser client. Tu as un schéma de pensée très logique : si tu veux faire venir des clients ou faire des ventes, il faut aller tacler différentes barrières à l’essai. Le raisonnement que j’applique est toujours très orienté client, avec la même discipline. Ce que le business démontre, c’est que quand tu vas dans le sens du client, quand tu fais plus de ventes, in fine, tu as plus de marge. C’est assez logique. On investit beaucoup dans les études pour bien comprendre ce que veut le client, quels sont ses points de tension, ce qu’il pense de notre marque. Cela se fait via les notes Google, les baromètres d’image, les tests quantis, qualis, etc. Ça nous équipe au quotidien, quelle que soit la fonction.
Deuxièmement, la vision et l’exécution. En marketing, quand tu es sur un poste de direction, tu as à la fois une partie vision long terme et une partie exécution court terme. Ça te permet d’avoir un panel de compétences qui te permet de monter haut, de descendre bas. Quand tu gères une boîte, tu dois définir un cap à très long terme, une vision qui engage. Mais en même temps, ça ne se lit que dans l’exécution à travers tous les points de contact. Ça t’exige de rallier ta vision avec le concret.
« Il ne faut pas penser que tu détiens la vérité. En marketing, tu apprends à être connectée, en veille constante. »
Troisièmement, les soft skills. En marketing, tu es en première ligne de la performance d’une boîte. Tu es souvent challengée, tu dois défendre tes convictions. Ce n’est pas un job facile. Comme tu te fais chahuter, ça forge ton tempérament, ça t’apprend à vendre tes projets, à les défendre. C’est hyper utile.
Quatrièmement, l’ouverture d’esprit. C’est un secteur où ça bouge hyper vite. Tu as des nouvelles tendances, des nouvelles technologies, l’IA, plein de choses qui évoluent. Tu dois toujours être ouverte, curieuse. Ça te force à t’entourer des meilleurs experts, des équipes les plus jeunes, agiles. Quand tu gères une boîte, c’est la même chose. Tu ne peux pas te laisser dépasser. Il ne faut pas penser que tu détiens la vérité. En marketing, tu apprends à être connectée, en veille constante. Il y a eu trop de dirigeants pensant qu’il fallait savoir pour pouvoir guider une boîte. Moi, honnêtement, je ne suis pas du tout dans cette approche. Je pense qu’il faut être dans une logique d’apprenant, ouvert d’esprit, et se questionner en permanence : est-ce que je fais la bonne chose ? Est-ce que j’ai pris la bonne direction ? Ne pas hésiter à demander de l’aide et se faire entourer de gens qui sont avant-gardistes, qui connaissent les sujets techniques beaucoup mieux que toi, pour sans cesse te remettre en question.
« Quand tu es dirigeant, tu dois à la fois embarquer tes équipes, savoir recruter, entraîner toutes les parties prenantes. Il faut raconter une histoire cohérente quelle que soit ton audience. »
Cinquièmement, le storytelling. En marketing, tu dois raconter des histoires. Quand tu pitches une agence, quand tu gères un projet, il faut que tu arrives à embarquer. Tu es souvent sur des jobs multifonctionnels où tu dois rallier des gens derrière un projet. Quand tu es dirigeant, tu dois à la fois embarquer tes équipes, savoir recruter, entraîner toutes les parties prenantes. Il faut raconter une histoire cohérente quelle que soit ton audience. C’est du marketing de ta marque employeur et de ta marque entreprise finalement.
JUPDLC : Justement, tu as désormais beaucoup plus de parties prenantes à gérer…
Isabelle Herman : Oui, notamment les institutionnels. Par exemple, nous, KFC France, quand on veut s’implanter dans les villes, il faut convaincre les municipalités de t’accueillir, faire face à des a priori sur ton enseigne. Il faut que tu arrives à raconter ce que tu fais, ta transformation. Idem pour les banques : on est backés par des banques qui aident à développer nos entrepreneurs. La question est : comment tu les embarques ?
Ce qui fait la performance d’une boîte, c’est l’humain. Ce sont les gens que tu as avec toi et qui délivrent les plans. Dans un secteur ultra-concurrentiel où tu as une chasse aux talents, savoir comment recruter les bonnes personnes, c’est hyper important. Notre moyenne d’âge des employés est de moins de 35 ans. Ce sont des gens difficiles à engager, qui ont plein d’ambitions, des convictions fortes, qui ne veulent plus être corvéables à merci comme on a pu l’être il y a des années. Comment est-ce que tu les rallies derrière un projet et tu leur donnes envie de travailler pour la boîte ? C’est vraiment essentiel.
JUPDLC : Tu as réussi à retravailler l’image de KFC France avec le croustillant, la culture rap, les engagements responsables, le fast good… Comment on passe d’une vision à un levier de performance économique ?
Isabelle Herman : Le challenge global, ça a été d’élever le niveau de jeu à plein de niveaux, ce qui s’est traduit à la fois dans le travail d’expression de la marque, mais aussi la manière de faire du business, de nous approvisionner, d’opérer les restaurants, de servir le client. Ça a été une storyline 360 : s’élever à tous les degrés, quel que soit notre moyen d’expression, et sur toute la chaîne.
Ce fut le cas en termes d’approvisionnement : on a basculé une grosse partie en origine France. Mais aussi en termes de gamme : on ne fait que des filets de poulet entier, on a aussi végétalisé et mis en place le Nutri-Score. On a aussi mieux opéré nos restaurants. Nous traquons tous nos restaurants avec les avis Google pour voir si les clients sont satisfaits. On anime les restaurants avec ces KPI opérationnels. On a mis en place plein de services : du service à table, des bornes de commande plus intelligentes… Ça passe aussi par le développement : on va sur des formats plus qualitatifs, on a mis en place plus de restaurants vitrines qui montrent ce que fait la marque, on est allés dans les cœurs de ville.
« La stratégie s’est déployée sur 100% des fonctions et 100% des axes de l’enseigne. (…) Tout l’enjeu, c’était de faire en sorte que ce soit holistique : que ce que tu vends dans tes campagnes de pub se vive vraiment sur le terrain. »
La stratégie s’est déployée sur 100% des fonctions et 100% des axes de l’enseigne. Car le client ne s’arrête pas juste à la campagne marketing. Il ne fait aucun distinguo, il amalgame l’expérience qu’il vit et la promesse. Tout l’enjeu, c’était de faire en sorte que ce soit holistique : que ce que tu vends dans tes campagnes de pub se vive vraiment sur le terrain. Ce qui pénalise le client, c’est quand tu lui vends du rêve et qu’il passe un mauvais moment en restaurant. Comment est-ce que tu rallies les deux histoires pour qu’il n’y ait pas de disconnect ? Si tu fais bien ton job de marketing, mais que derrière tu ne délivres pas, c’est comme si tu investissais dans un seau percé. C’est contre-productif et au final tu perds le client ad vitam æternam.
JUPDLC : La dimension client a donc été intégrée dans les KPI des enseignes de KFC France. As-tu remarqué une évolution depuis ?
Isabelle Herman : La note Google ne fait que progresser sur les dernières années. Avoir mis un indicateur client dans les scores de performance du restaurant, ça change la manière de penser des équipes. Elles sont plus tournées clients. On les invite à lire les avis, à répondre, à connaître les pain points et à travailler dessus. Je trouve que c’est vertueux.
Après, la complexité d’un réseau comme le nôtre, c’est que tu as 56 franchisés et que le niveau des opérations n’est pas identique. En tant que franchiseur, on se doit d’auditer et de faire monter le niveau global, de l’harmoniser. C’est toute la complexité : tu n’opères pas toi-même les restaurants, tu passes par un tiers. Tu ne peux pas interférer parce qu’après, ça devient de l’ingérence. Mais il faut quand même s’assurer qu’ils délivrent.
JUPDLC : Tu as donc désormais cette double dimension à gérer. Comment fédères-tu les franchisés et les collaborateurs ?
Isabelle Herman : C’est vrai que ce sont deux jobs très différents. Fédérer les collaborateurs, c’est un peu plus facile parce que ce sont des salariés. Ils sont animés sur exactement les mêmes indicateurs que toi en tant que leader. Notre rôle, c’est de délivrer du chiffre d’affaires, qui passe par une marque saine, bien orientée, et un nombre d’ouvertures. Ce sont nos deux KPI en tant que franchiseur qui sont clés.
Nos franchisés et le réseau ne regardent pas leur performance de la même manière. Eux regardent leur niveau de marge et le bottom line, le bout du P&L. Tout l’enjeu, c’est de savoir trouver un terrain commun qui ressente le partenariat, même si on n’est pas exactement animés par les mêmes indicateurs. Il faut savoir ajuster son langage pour rappeler que l’on travaille tous dans la même direction.
JUPDLC : Tu es arrivée en pleine tempête et tu as réussi à relever la tête. Comment t’en es-tu sortie ?
Isabelle Herman : Ce qui m’a guidée, c’est d’abord la gratitude : j’avais la chance qu’on me confie la direction d’une enseigne de près d’un milliard d’euros. Cette posture d’optimisme m’a aidée à tenir dans une période difficile. Ensuite, j’ai identifié très vite mes sources d’énergie et je les ai protégées. Le plaisir, pour moi, vient du collectif : je me suis entourée de personnes engagées, positives, avec qui je pouvais être pleinement moi-même. Cela change tout dans la manière de faire du business. En parallèle, je veille à mon équilibre personnel : ma famille, mes amis, le sport. Je ne déroge pas à ça. Le jour où tu sacrifies ces piliers, tu perds ta capacité à prendre du recul, et donc ta lucidité. C’est un métier où tu prends beaucoup de décisions dans la complexité. Sans équilibre, tu t’épuises.
J’adopte aussi une philosophie simple : je suis là par choix. Cette liberté intérieure permet d’affronter les tempêtes avec sérénité. Et puis, malgré les difficultés, je prends beaucoup de plaisir. Voir une idée devenir une campagne, un produit, une expérience vécue dans 400 restaurants, c’est concret, collectif et très gratifiant. Un tiers des Français viennent chez nous chaque mois : c’est une responsabilité, mais aussi une satisfaction immense.
Être dirigeante, c’est donc un équilibre : maintenir le plaisir, garder son énergie, rester alignée et entourée. Quand cet équilibre se perd, tout devient plus difficile, pour soi, et pour les équipes. Je fais en sorte de ne jamais le perdre.
« Le passage à la direction générale demande du courage et une intention claire : sortir de son périmètre, développer ses soft skills, et assumer l’apprentissage en marchant. »
JUPDLC : Quel conseil donnerais-tu à un CMO qui veut franchir ce cap ?
Isabelle Herman : Je recommande de viser la transition depuis l’interne : c’est plus crédible et plus fluide. Il faut d’abord prouver sa performance sur son périmètre, puis démontrer sa capacité à fédérer au-delà de la fonction marketing. La légitimité se construit autant sur les résultats que sur la capacité à embarquer les autres directions.
Ensuite, identifier ses zones de fragilité et les travailler de façon proactive. Dans mon cas, la prise de parole en public était un frein. J’ai volontairement accepté des interventions sur des sujets techniques que je ne maîtrisais pas, dans des environnements où l’enjeu était limité. C’était inconfortable, mais ça m’a permis de progresser. La courbe d’apprentissage est simple : pratiquer, se tromper, réajuster. S’entourer est essentiel. J’avais des alliés en interne qui me faisaient des retours francs. On ne progresse pas seul : il faut chercher du feedback, l’accepter, et continuer à s’exercer.
Le passage à la direction générale demande du courage et une intention claire : sortir de son périmètre, développer ses soft skills, et assumer l’apprentissage en marchant. La progression ne se joue pas sur un déclic, mais sur la constance et l’alignement entre ce qu’on veut incarner et ce qu’on pratique au quotidien.
JUPDLC : Que doit incarner un dirigeant aujourd’hui pour concilier à la fois le business, le sens, la vision et le collectif ?
Isabelle Herman : Je pense qu’il faut être profondément aligné avec l’entreprise. Tu ne peux pas occuper ce type de poste si tu n’adhères pas à ses valeurs et à son ambition. Sans authenticité, tu n’embarques personne : les équipes perçoivent très vite si tu es à ta place ou non. C’est un rôle extrêmement exigeant. Si l’alignement n’est pas là, chaque difficulté devient une épreuve. Le cœur du sujet, ce sont les valeurs : qu’est-ce qui fait que les gens se lèvent le matin ? Qu’est-ce que tu portes et insuffles au collectif ?
Chez KFC France, l’équilibre repose sur la performance associée à la bienveillance. Les équipes donnent le meilleur d’elles-mêmes lorsqu’elles se sentent reconnues et considérées. Pour moi, c’est fondamental. Se retrouver dans une organisation dont les valeurs entrent en dissonance avec les tiennes rend le quotidien très lourd. Au moindre accroc, tu n’as plus l’énergie d’avancer.
JUPDLC : Et les perspectives pour KFC France dans les années à venir ?
Isabelle Herman : Nous arrivons à 400 restaurants en fin d’année. Notre market planning montre qu’on a encore de l’espace pour doubler la taille du réseau. C’est plutôt sympa parce qu’on est sur une enseigne qui prévoit de se développer. Le poulet a le vent en poupe. C’est une protéine très appréciée des Français, et même la viande numéro un en France, qui est passée devant le porc. C’est moins calorique que les autres viandes, moins émetteur en termes de CO2. Tu peux la travailler de plein de manières différentes. C’est assez porteur.
On a encore de l’espace pour s’implanter. Après, on ne s’implante pas comme ça. Il faut un réseau franchisé qui se sente bien et ait la volonté d’investir. Il faut travailler sur la pérennité économique de ce réseau-là, faire aussi entrer du sang neuf pour continuer à se développer avec les entrepreneurs. J’adorerais pouvoir féminiser un peu plus le réseau et ouvrir à des entrepreneuses femmes. On est en train de travailler sur ce sujet. Et puis continuer à transformer l’enseigne vers une enseigne un peu plus fast good, qui fait du business de manière plus responsable. On a fait pas mal de choses sur les dernières années. Et nous avons encore plein de belles choses à faire et à venir.
