Le rayon fruits et légumes est le degré zéro du marketing. Pas de packaging, pas de recette secrète, pas (tant) de storytelling sur l’origine : un produit nu, vendu au poids, dans la catégorie la plus comparée du magasin. C’est pourtant là qu’une pomme qui se paie 50 à 60 % plus cher que ses voisines, s’impose comme la troisième la plus consommée de France, présente dans 98 % des enseignes, et décroche le titre de marque préférée des Français (étude Envidya, avril 2025), toutes catégories confondues. Le problème résolu sur lequel on aimerait s’attarder : comment fabrique-t-on de l’envie sur de l’ordinaire ?
La désirabilité commence par la suppression du doute
La réponse de Cédric Modica Amore ne commence ni par l’émotion ni par la publicité. « Dans la pomme, le vrai problème, c’est l’inconstance. Une fois elle est bonne, une fois elle ne l’est pas ». Le premier étage du premium est donc un travail de fiabilité : un cahier des charges sur le taux de sucre, la fermeté, la coloration, qui écarte 25 à 30 % de la production, et plus de 2 000 contrôles par an confiés à Bureau Veritas dans les 61 stations françaises de conditionnement comme dans les points de vente. Avant de faire rêver, la marque supprime la loterie.
Vendre le moment, pas le produit
Une fois le doute éliminé, la marque peut déplacer le regard. « Nous ne vendons pas une pomme, nous valorisons l’expérience de la manger », résume le directeur marketing, qui revendique le basculement « d’un fruit fonctionnel à un moment de plaisir ». Une construction émotionnelle de la marque sur laquelle Cédric Modica Amore revenait récemment dans un épisode de Brandiiing, le podcast de JUPDLC qui décrypte l’univers des grandes marques.
Surtout, un cas d’école d’actifs distinctifs : une couleur rose identifiable en une seconde dans le rayon, un cœur qui installe l’émotion, une signature sensorielle (le croquant, le juteux) répétée jusqu’à devenir un réflexe : « Ne plus être le fruit que l’on consomme par raison, mais celui que l’on choisit par envie ».
Sur un marché où la catégorie recule (la consommation européenne de pommes est passée de 20 à 15 kilos par habitant en vingt ans), l’envie est devenue le seul moteur de croissance disponible. Plutôt que de décliner la marque à coups de licences hasardeuses, Pink Lady a créé PinKids, des pommes de petit calibre adaptées aux mains des enfants, soumises au même cahier des charges. « PinKids ne dilue pas Pink Lady, il l’étend », insiste Cédric Modica Amore, qui y voit une réponse à un enjeu de catégorie : les jeunes générations mangent moins de fruits, et une marque premium qui veut durer doit fabriquer ses consommateurs de demain sans brader son exigence.
Ce que l’émotion ne dit pas : la rareté s’organise
Reste le mécanisme, que le discours de marque raconte peu. Pink Lady n’est pas une variété : c’est une marque déposée, posée sur l’élite d’une variété nommée Cripps Pink, croisée en 1973 par l’Australien John Cripps et protégée en Europe par un certificat d’obtention végétale depuis 1997. Les fruits recalés repartent sous le nom de la variété, moins cher, ou en compote. Le reste fonctionne comme un club. Les producteurs ne peuvent pas simplement acheter des arbres : ils doivent d’abord être agréés. En France, 588 producteurs cultivent ainsi des arbres sous licence. Les volumes sont maîtrisés et toute la filière est organisée pour préserver la valeur, du verger jusqu’au consommateur.
Rareté organisée, cahier des charges opposable, contrôle par un tiers, gouvernance collective, prix protégé : ce sont les attributs exacts d’une appellation d’origine. Le Comté, le Roquefort, le Champagne… À une différence près, décisive. L’AOP est publique, adossée à un terroir, ouverte à quiconque en respecte les règles. Le club est privé, détaché du sol puisque les vergers s’étendent jusqu’en Italie et en Espagne, et sélectif : on n’y entre pas en achetant un droit, mais en présentant sa candidature.
La méthode essaime déjà hors du verger
Princesse Amandine commercialise sous une marque commune des pommes de terre fraîches à chair ferme, tandis que Mariguette fédère des producteurs autour d’une fraise premium, d’un cahier des charges et de contrôles qualité partagés. Ces démarches ne reproduisent pas exactement le modèle Pink Lady, mais poursuivent la même ambition : rendre un produit agricole identifiable, constant et plus désirable.
L’époque redonne d’ailleurs à cette méthode une valeur particulière. L’IA a rendu le discours premium abondant et presque gratuit : n’importe quelle marque peut désormais produire un manifeste sensible ou une esthétique soignée. Ce qui reste difficile à copier, c’est le système qui donne au récit sa crédibilité. La prochaine marque à grimper dans la cote d’amour des consommateurs dort peut-être déjà dans le rayon voisin. Reste à savoir ce qui, dans la mécanique Pink Lady, tient à la singularité de la pomme… et ce qui pourrait devenir une méthode pour d’autres produits du quotidien.
JUPDLC : Pink Lady est présente dans plus de 90% des enseignes. Comment éviter que cette très large disponibilité ne banalise la marque ? Qu’est-ce qui doit rester rare lorsque le produit, lui, ne l’est plus ?
Cédric Modica Amore : Être largement distribué ne signifie pas être banal. Notre ambition est que Pink Lady soit facile à trouver, mais jamais facile à reproduire. La rareté ne réside pas dans le nombre de points de vente, mais dans le produit lui-même et dans le modèle qui le rend possible.
Pink Lady est issue d’une filière sous licence, avec un cahier des charges très exigeant. Tous les producteurs ne peuvent pas la cultiver : ils doivent candidater, démontrer leur capacité à respecter nos exigences de qualité et être agréés. Cette sélection garantit une expérience gustative constante, année après année.
La rareté se trouve également dans notre capacité à créer de la préférence. Notre rôle est de faire en sorte que, face au rayon, le consommateur ne choisisse pas une pomme, mais Pink Lady. C’est cette valeur de marque, fondée sur la qualité, la confiance et l’expérience, qui nous distingue, même lorsque nous sommes présents dans la quasi-totalité des enseignes.
JUPDLC : Dans un contexte où les consommateurs arbitrent davantage leurs dépenses alimentaires, comment défend-on un prix supérieur de 50 à 60 % ? Quels éléments de valeur comptent réellement au moment de l’achat ?
Cédric Modica Amore : Le prix n’est jamais une valeur en soi. Ce que les consommateurs arbitrent, c’est le rapport entre le prix et ce qu’ils pensent obtenir en retour. Lorsqu’ils choisissent Pink Lady, ils n’achètent pas seulement une pomme : ils achètent la certitude d’une expérience.
Nos études montrent que trois éléments comptent particulièrement au moment de l’achat : d’abord le plaisir, avec une qualité gustative constante ; ensuite la confiance, grâce à une marque reconnue et à une filière exigeante ; enfin la valeur durable, avec des engagements concrets en faveur des producteurs et de l’environnement.
Dans un contexte où les arbitrages budgétaires se renforcent, les consommateurs sont souvent plus sélectifs, mais ils continuent d’accepter de payer davantage lorsqu’ils ont la garantie de ne pas être déçus. Notre défi n’est donc pas de justifier un prix plus élevé, mais de démontrer que chaque euro supplémentaire correspond à une valeur réelle et perceptible.
À découvrir sur JUPDLC
JUPDLC : Comment mesurez-vous la préférence pour Pink Lady au-delà de la notoriété et des ventes ? Quels signaux montrent qu’un consommateur cherchera précisément la marque plutôt qu’une autre pomme ?
Cédric Modica Amore : La notoriété est une étape, mais elle ne dit pas si une marque est réellement préférée. Ce qui nous intéresse, c’est la capacité de Pink Lady à être choisie, voire recherchée, lorsqu’un consommateur est devant le rayon.
Pour mesurer cette préférence, nous combinons plusieurs indicateurs. Nous suivons d’abord le NPS, qui nous indique si les consommateurs recommandent spontanément Pink Lady à leur entourage. Nous analysons également les données de panels pour mesurer la fidélité, la fréquence d’achat, le taux de réachat et la capacité de la marque à recruter de nouveaux acheteurs. Enfin, nos études de marque évaluent des dimensions plus émotionnelles comme la préférence, l’intention d’achat et les attributs associés à Pink Lady, afin de comprendre pourquoi les consommateurs la choisissent plutôt qu’une autre variété.
Le signal le plus fort reste celui-ci : lorsque le consommateur entre dans un magasin avec l’intention d’acheter Pink Lady, et qu’il préfère reporter son achat plutôt que de la remplacer par une autre pomme. C’est à ce moment-là qu’une marque devient une véritable préférence.
JUPDLC : La dernière décision se prend dans un rayon largement contrôlé par les distributeurs. Sur quels leviers pouvez-vous agir pour protéger votre valeur face aux promotions, aux marques concurrentes et aux écarts de présentation en magasin ?
Cédric Modica Amore : Le rayon appartient au distributeur, mais la compréhension du consommateur est une responsabilité que nous partageons. Notre rôle n’est pas seulement de développer Pink Lady, c’est aussi d’aider les enseignes à développer toute la catégorie pomme.
Pour cela, nous investissons fortement dans la connaissance des consommateurs et des shoppers. Nous réalisons des études de consommation, des analyses shopper et des travaux de category management pour comprendre les attentes, les parcours d’achat et les leviers qui créent de la valeur. Ces enseignements nous permettent de construire, avec les distributeurs, des recommandations qui bénéficient à l’ensemble de la catégorie, tout en renforçant la visibilité et la lisibilité de Pink Lady.
En France, nous allons également plus loin en nous appuyant sur une force de vente supplétive. Sa mission est de veiller à la qualité de l’exécution en magasin : disponibilité du produit, visibilité de la marque, mise en avant des opérations et respect des recommandations merchandising.
Face aux promotions et à la concurrence, notre conviction est simple : la meilleure façon de protéger la valeur n’est pas d’entrer dans une guerre des prix, mais de créer davantage de valeur pour le consommateur et pour le distributeur. C’est en comprenant mieux les attentes des shoppers et en améliorant l’expérience en rayon que l’on construit une croissance durable.
